Penulis: Moh. Idra Faudu S.TP
(Pegiat Bibliophilia Club)
Organisasi seperti Himpunan Pelajar Mahasiswa Sula (HPMS) lahir dari semangat perubahan sosial pada masa lalu, ketika aktivisme mahasiswa menjadi kekuatan moral dalam perjuangan pemekaran Kabupaten Kepulauan Sula dan penguatan otonomi lokal. Namun dua dekade setelah pemekaran, kritik tajam atas baby boomers leadership dalam konteks organisasi ini semakin sayup terdengar. Menjelang Kongres HPMS ke-4, suara-suara generasi baru justru mengkritik ketergantungan pada figur senior yang tidak relevan dengan dinamika generasi kini.
Figur baby boomers sering kali memaknai kepemimpinan sebagai hak historis dan warisan senioritas, bukan sebagai proses kolaboratif atau reflektif terhadap realitas baru. Tradisi ini bisa berdampak pada stagnasi: mood internal organisasi menjadi lebih orientasi ritual, nostalgia, atau koneksi kekuasaan ketimbang transformasi strategis yang sungguh mencerminkan kebutuhan masyarakat generasi milenial dan Gen Z di daerah seperti Sula yang masih menghadapi masalah ketimpangan pembangunan, layanan publik yang lemah, dan fragmentasi intelektual.
Kepemimpinan Gen Z lebih dekat dengan paradigma kepemimpinan partisipatoris dan transformasional. Bernard Bass (1985) menjelaskan bahwa kepemimpinan transformasional tidak bertumpu pada figur besar, melainkan pada kemampuan mengaktifkan potensi kolektif, mendorong inovasi, dan membangun kepercayaan melalui transparansi.
Karakter kepemimpinan Gen Z—sebagaimana dicatat oleh penelitian Deloitte (2023) dan Pew Research—ditandai oleh:
- Anti-hierarki kaku dan penolakan patronase
- Preferensi pada transparansi, akuntabilitas, dan data
- Orientasi solusi, bukan simbol
- Kepemimpinan sebagai fungsi fasilitasi, bukan dominasi
Generasi muda sering menolak narasi kepemimpinan yang terlampau personalistik atau dipersonifikasikan oleh figur besar dari generasi sebelumnya. Mereka justru mencari pemimpin yang berfungsi sebagai fasilitator, pembuka ruang dialog, dan penyaring gagasan inovatif—bukan sekadar simbol legitimasi lama.
Ironisnya, ketika organisasi seperti HPMS kembali menggaung karena momentum Kongres, ada kekhawatiran bahwa baby boomers leadership masih dominan, bahkan tanpa refleksi atas defisit relevansi terhadap isu-isu strategis kontemporer seperti pengelolaan organisasi yang kontekstual, tata kelola pemerintahan yang akuntabel, advokasi kebijakan berbasis riset, dan penguatan kapasitas anggota menghadapi era digital serta kompleksitas baru pembangunan daerah.
Menurut teori Generational Cohort (Karl Mannheim, 1952), setiap generasi dibentuk oleh pengalaman sosial-politik pada masa formatifnya. Baby boomers—yang tumbuh dalam era perjuangan, konflik, dan konsolidasi kekuasaan—cenderung memaknai kepemimpinan sebagai otoritas moral berbasis pengalaman historis. Dalam banyak organisasi, pola ini berkelindan dengan apa yang disebut Max Weber sebagai otoritas tradisional dan karismatik, di mana legitimasi pemimpin bersumber dari masa lalu dan figur personal, bukan dari mekanisme rasional-legal atau kinerja aktual.
Dalam konteks HPMS, pola baby boomers leadership ini tercermin pada:
- Penekanan pada hak historis dan senioritas
- Reproduksi simbol perjuangan masa lalu sebagai legitimasi
- Pengambilan keputusan yang sentralistik dan elitis
Model ini berpotensi menimbulkan stagnasi organisasi. Ronald Heifetz (1994) dalam Adaptive Leadership menegaskan bahwa kepemimpinan yang gagal beradaptasi dengan perubahan konteks sosial akan kehilangan relevansi, bahkan jika memiliki legitimasi historis yang kuat. Ketika tantangan berubah—dari perjuangan pemekaran ke problem tata kelola, ketimpangan, dan literasi kebijakan—maka kepemimpinan lama yang tak berefleksi justru menjadi hambatan transformasi.
Di sinilah paradoks HPMS muncul. Organisasi yang lahir dari semangat pembaruan justru berisiko terjebak dalam path dependency—ketergantungan pada pola lama—ketika figur baby boomers terus mendominasi tanpa reposisi peran. Padahal, teori Organizational Learning (Argyris & Schön) menekankan bahwa organisasi hanya akan bertahan jika mampu melakukan double-loop learning: mengoreksi bukan hanya tindakan, tetapi juga asumsi dasar yang melandasinya.
Kepemimpinan Gen Z tidak menuntut penghapusan senioritas, melainkan redefinisi peran. Senior seharusnya berfungsi sebagai:
- Mentor pengetahuan historis
- Penjaga etika organisasi
- Jembatan antar generasi
Bukan sebagai aktor utama yang memonopoli arah dan legitimasi.
Dengan demikian, kepemimpinan yang relevan di era Gen Z—termasuk di HPMS—adalah kepemimpinan adaptif, kolaboratif, dan berbasis kebutuhan riil masyarakat Sula hari ini. Kepemimpinan semacam ini tidak hidup dari nostalgia, tetapi dari kemampuan membaca zaman, mengelola kompleksitas, dan membuka ruang bagi generasi baru untuk bertumbuh. Jika tidak, organisasi hanya akan menjadi museum perjuangan: ramai simbol, miskin dampak.
